Blog

Recruter des compétences rares

Recruter des compétences rares

RECRUTER DES COMPÉTENCES RARES grâce aux neurosciences

Les recruteurs et les organisations performantes cherchent à recruter des compétences rares. Mais de quoi parle-t-on ? Qu’est-ce qui caractérise une compétence rare, en quoi cette rareté consiste-t-elle, et surtout, comment les détecter ?

L’EXPERTISE TECHNIQUE

L’expertise technique arrive en tête des critères de recrutement. Mais selon la récente étude de LinkedIn, les compétences techniques ne suffisent pas. Les compétences relationnelles, les « savoir-être » sont aussi fortement recherchés.

Cliquer sur le lien ou le logo pour lire l’étude « Les 15 compétences les plus prisées en 2020 selon linkedin ».

logo linkedin

LES LIMITES DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE

Pendant tout le XXe siècle, le monde du travail a développé fortement sa performance par la segmentation des compétences.

C’est ainsi qu’on a vu les métiers évoluer de manière de plus en plus complexe : de nos jours, on n’est plus simplement juriste, mais spécialiste du droit pénal, civil, commercial, maritime, international etc.

Il en est de même dans les métiers manuels. On n’est plus électricien mais électro technicien, technicien du bâtiment, basse ou haute tension, dépanneur en électro-ménager, etc…

DES ETUDES HYPER SPECIALISEES

Les études se sont, elles-aussi spécialisées : il n’y a qu’à consulter le répertoire du CAFIF OREF  (816 formations en électricité) ou la liste des métiers de l’informatique, pour se rendre compte du nombre et de la variété des propositions.

COMMENT NOS COMPÉTENCES SE CONSTRUISENT-ELLES ?

Grâce aux neurosciences et à l’observation des circuits neuronaux du cerveau, nous comprenons mieux comment se construisent nos compétences.

Dans son excellente vidéo sur la plasticité cérébrale de l’enfant, Céline ALVAREZ nous montre comment le nouveau-né choisit ses activités en fonction des expériences qu’il fait et du plaisir qu’il y trouve.

Voir la vidéo « La plasticité cérébrale chez l’enfant ».

 

Ce que nous savons maintenant, c’est que le cerveau n’est pas prévu pour traiter toutes les informations qu’il reçoit. N’étant pas capable de « tout » traiter, il va donc naturellement développer certaines activités et choisir celles qui sont génératrices de plaisir.

Bien plus que les savoirs, ce sont l’expérimentation, la répétition de ces activités qui vont peu à peu faire émerger un goût, une orientation puis, avec le temps, une personnalité, un « profil » : les amateurs de lego développent des compétences en logistique et en organisation, ceux qui aiment chanter, danser ou peindre, un profil artistique, d’autres aiment le jardinage ou la pêche à la ligne.

A l’adolescence, le profil s’affirme et oriente les choix. Les études poursuivies le sont en fonction des goûts et des aptitudes présentes chez l’enfant. Peu à peu, l’expérimentation et l’environnement renforçant ces tendances, elles font émerger des aptitudes dont certaines, deviendront des compétences. Mais les IRM montrent aussi, qu’en même temps que se construisent nos spécificités, disparaissent d’autres potentialités. La spécialisation est donc une force, mais c’est aussi un appauvrissement.

DES PROFILS DE PERSONNALITÉ

Dès les années 50, des chercheurs en psychologie et en pédagogie, dont le plus célèbre dans ce domaine est sans doute Ned HERRMANN, identifient dans le cerveau humain des zones cérébrales distinctes (les aires cérébrales) dont chacune a une fonction particulière.

Ned HERRMANN propose une grille de lecture, celle des « dominances cérébrales ».

Il affirme, que, les compétences se développent selon 4 grandes catégories : les 4 quadrants du cerveau. Chaque quadrant est composé d’aires cérébrales dont le rôle est spécifique et qui interagissent les unes avec les autres et avec l’ensemble du cerveau.

Ainsi, peut-on schématiser des types de profils de personnalité :

  • Ceux qui utilisent préférentiellement l’hémisphère gauche ou droit et vont produire des compétences centrées sur l’action ou les émotions,
  • Et les profils cortex gauche ou droit qui produisent des compétences de type plutôt cérébral.

Les forces et des faiblesses des profils

Ce que nous enseignent les travaux de Herrmann, c’est que chaque profil dominant excelle dans certains domaines avec de forts déficits dans d’autres. Les domaines d’excellence se situent :

  • Dans le relationnel, avec un déficit d’organisation et de gestion (hémisphère droit dominant),
  •  Dans l’action, avec un déficit en matière de conceptualisation, d’anticipation et une difficulté à mettre en lien les causes et les effets,
  • Dans la conceptualisation et l’anticipation (écriture, analyse et synthèse) avec une difficulté à entrer dans l’action.
  • Dans l’organisation ou la technique (informatique notamment) avec un déficit relationnel, (hémisphère gauche dominant),

C’est la raison pour laquelle, de nos jours, la plupart des profils rencontrés ont souvent une grande compétence dans certains domaines mais sont fragiles, voire inadaptés dans d’autres.

LES PROFILS DOMINANTS

Il y a une cinquantaine d’années, l’institut HERMANN affichait des statistiques qui indiquaient que 58 % des personnes avaient un profil « double » : soit hémisphère gauche soit le droit, soit le cortex, soit le cerveau limbique.

A l’époque, 34 % avaient un triple profil et seuls 3 % utilisaient les 4 quadrants, 1 % n’utilisant qu’un seul cadrant.

Il n’existe pas de statistiques récentes mais si l’on observe les comportements d’achat, les réseaux sociaux, les programmes TV, les personnes en formation ou les problèmes rencontrés par les managers dans le cadre de leur activité, on peut affirmer sans grand risque d’erreur que, de nos jours, 80 % de la population utilise majoritairement le cerveau limbique. Globalement, on est dans l’action et l’émotion, avec un net recul des capacités à anticiper, à collaborer et à traiter des problèmes complexes. De ce fait, les compétences associées aux aires cérébrales sous sollicitées deviennent rares c’est pourquoi, recruter des compétences rares est difficile.

Autrement dit, nous nous sommes très fortement spécialisés : nous avons de fortes compétences dans certains domaines et sommes démuni(e)s  dans d’autres.

Qu’est-ce qu’une compétence rare ?

Jusqu’ici, les profils à forte spécialisation correspondaient aux besoins du marché qui était segmenté et très concurrentiel, mais actuellement, les attentes évoluent.

Nous voulons des techniciens avec de bonnes compétences relationnelles et des professionnels de la relation qui soient aussi des stratèges. On veut pouvoir recruter des personnes capables d’utiliser tout leur cerveau. Et comme les systèmes éducatifs et de formation produisent des compétences segmentées, ces profils sont rares.

Pour reprendre les exemples précédents, nous rêvons d’une vendeuse qui soit à la fois aimable, serviable et relationnelle, mais qui, en outre, soit capable d’analyser son activité et de préconiser des solutions d’amélioration. Malheureusement, ce profil n’existe pas : les études de vente de ce niveau ne comportent pas de formation à l’analyse complexe.

RECRUTER DES COMPÉTENCES RARES

Les entreprises ont besoin de collaborateurs aux compétences complexes. De nos jours, on attend d’un candidat à un poste de responsable qu’il soit capable d’avoir des compétences techniques, organisationnelles, qu’il soit un bon communicant, voire un bon commercial et un bon gestionnaire, qu’il rédige des rapports d’analyse pertinents et intéressants avec un niveau de langue soutenu.

Les compétences en analyse et anticipation sont particulièrement recherchées, les compétences relationnelles, un bon leadership également.

Comment trouver la perle rare et réussir son recrutement ? La réussite dépend d’une bonne analyse du contenu du poste de travail et de la clarification des compétences recherchées en priorité.

BIEN ANALYSER LES ACTIVITES DU POSTE DE TRAVAIL

Au-delà de la fiche de poste qui décrit souvent assez succinctement le contenu du poste, il convient d’analyser dans le détail les activités attendues au poste à pourvoir et d’identifier les activités clés, celles qui produisent l’essentiel du résultat de la mission. On en déduira les compétences-clés à rechercher.

EXEMPLE pour le recrutement d’une assistante pédagogique dans un centre de formation. Voici les principales activités clés du poste :

  1. Recevoir les appels ou demandes des candidats,
  2. Organiser les rendez-vous (convocations),
  3. Gérer informatiquement les documents administratifs,
  4. Gérer informatiquement les plannings des formateurs,
  5. Produire chaque mois un rapport d’analyse de l’activité,
  6. Publier le rapports aux services concernés.

Activités clés

Une fois cet inventaire réalisé, il est possible de classer les compétences clés selon les préférences cérébrales auxquelles elles correspondent comme dans le tableau ci-dessus. Puis de les associer aux quadrants auxquels elles correspondent.

  1. Limbique droit : Être en relation,
  2. Limbique gauche : Agir, avec des instructions. (Attention, pour ce profil, l’erreur est aussi une action),
  3. Cortex droit : Anticiper, conceptualiser, donner du sens, tenir compte de valeurs,
  4. Cortex gauche : Organiser (sa pensée). Raisonner en termes de causes/effets.

Toutes les activités nécessitent un bon relationnel et de bonnes capacités d’action (limbique droit et gauche).

Dans cet, exemple, on voit que le profil recherché correspond à celui d’un grand nombre d’assistantes pédagogiques formées pour être dans l’action et la relation.

Mais l’activité n° 5, (produire un rapport d’analyse), nécessite des compétences corticales : organiser sa pensée, avoir l’esprit critique, mettre en lien les causes et les effets et surtout, maîtriser les techniques de rédaction professionnelle. Il s’agit de compétences particulières, qu’il est rare (mais pas impossible), de trouver chez des assistantes puisqu’elles n’y ont pas été formées.

LA VALEUR AJOUTÉE DU POSTE

Que faire si vous ne trouvez pas l’oiseau rare ? A l’impossible, nul n’est tenu et vous ne pouvez confier une mission à quelqu’un qui n’est pas en mesure de la réussir.

Un réalisme bien compris consiste, non à rechercher la personne idéale, mais à remettre en cause les activités du poste afin de l’adapter au profil des candidats qui se présentent : supprimer l’activité qui nécessite une compétence rare pour la confier à une autre personne ou repenser totalement les activités du poste.

Se centrer sur l’essentiel

La loi de Pareto, est comme toujours, d’une grande utilité pour orienter vos choix : Quelle est l’activité du poste censée assurer 80 % de satisfaction ? Est-ce la production de documents de synthèse ou l’organisation de l’activité au quotidien ? A vous de voir, mais vous devez choisir. De votre réponse dépend la réussite du recrutement.

Pour aller plus loin…

Le dossier « EVALUER LA COMPÉTENCE INDIVIDUELLE » est consacrée à la compétence individuelle. Il présente l’ensemble des facteurs impactant la compétences, ceux qui relèvent de la personne et ceux qui relèvent de l’organisme et permet de mieux appréhender la notion de compétence rare. (Cliquer sur l’image ou le lien pour accéder à la présentation du dossier.)

Evaluer la compétence individuelle

One Comment on “Recruter des compétences rares

  1. Bonjour Françoise,
    j’ai bien aimé lire ton article et la diversité des personnalités humaines que tu décris l’agriculteur philosophique, le comédien pharmacien… Cela me ravit et me conforte dans mon rattachement à l’esprit qui se reconnait en tous. Merci. Et bisous.

Laissez un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

You may use these HTML tags and attributes:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>